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De quelles compétences avez-vous besoin ?

Avec l'aide pxhere.com

La définition des compétences nécessaires à un professionnel est un exercice difficile pour de multiples raisons.  On ne peut cependant pas y échapper, ne serait-ce pour l’engagement, l’évaluation, et le développement des collaborateurs. Les résultats du Professeur Yves Schwartz, aujourd’hui émérite, de l’Université de Marseille Aix Provence et de son équipe de philosophes, spécialisés en ergologie sont particulièrement différents et inspirants sur ce thème. J’ai eu l’occasion de travailler avec eux dans le cadre d’un projet Europe sur une méthode de développement des compétences par échanges de savoir[i]. Je vous livre la quintessence de ce qui a élargi grandement mon horizon dans ce domaine.

On trouvera un article de synthèse (dont la lecture demande de la concentration, j’en conviens) de ces travaux, écrit par le Professeur Schwartz sur le site donné en référence ci-dessous[ii]. Loin de vouloir déterminer une compétence, « exercice nécessaire mais insoluble », les chercheurs ont mis en évidence et expliqué six ingrédients de la compétence.

  1. Le travail prescrit
  2. Le travail réel
  3. Le bouclage du deuxième sur le premier
  4. Les valeurs : patrimoine commun
  5. Le bouclage des 4 premiers ingrédients ou des valeurs sur les trois premiers
  6. La part individuelle et la part collective

Si ces six ingrédients peuvent paraissent abstraits au premier regard, ils n’en sont pas moins utilisés, généralement, de manière intuitive mais, souvent, incomplète. Les verbaliser et en prendre conscience nous permettent de mieux comprendre le fonctionnement de nos collègues et collaborateurs et de les accompagner. J’en fais ici un petit résumé.

  1. Le travail prescrit est celui qui est décrit dans les instructions de travail, délimité dans des éventuelles normes et prescriptions réglementaires, celui qui fait l’objet de formations académiques. On retrouve cet ingrédient dans la formulation des offres d’emploi, les descriptions de fonction et les méthodes formalisées de l’entreprise.
  2. Le travail réel résulte du constat que le travail n’est jamais strictement conforme au travail prescrit. Deux personnes de même formation et dans un même environnement ne travailleront pas de la même manière quel que soit le type de travail. Il y a une part personnelle dans l’exécution des tâches. Ce constat chacun peut le faire et nous invite donc à nous questionner sur la nécessité, et surtout l’étendue, d’éventuels contrôles sur le travail des autres.
  3. Le bouclage du deuxième ingrédient sur le premier devient dès lors une évidente compétence en soi. Cette dernière est celle de la capacité à comprendre et maîtriser les déviations acceptables du travail réel par report au travail prescrit. On touche là aux compétences d’autonomie, de prise d’initiative de l’individu par rapport au travail prescrit pour tenir compte de l’environnement réel. C’est aussi une autre expression de la mise en résonance de l’individu, de sa personnalité façonnée par son histoire avec les méthodes collectives, résonance qu’illustre le schéma d'équilibre de toute organisation durable.
  4. C’est une grave erreur de circonscrire le collectif à ses méthodes ou processus. Dès lors, il est passionnant de trouver dans les travaux de ces chercheurs, les valeurs, patrimoine commun, comme un réel ingrédient de la compétence individuelle et non comme une position « morale ». Trop de directions d’entreprises décrètent des valeurs sans toujours comprendre et, a fortiori sans justifier, leurs liens aux buts poursuivis et aux tâches nécessaires pour les atteindre. Les valeurs sont alors perçues, au mieux, comme une volonté de la direction de créer un environnement plus humain pour leurs collaborateurs. Bien souvent ces derniers les considèrent comme « un enfumage », ne les retiennent pas et surtout pensent qu’elles ne les engagent pas. Pourtant, chaque projet d’entreprise fait appel à des valeurs à mettre en œuvre pour obtenir et maximiser le résultat. Ainsi, dans une société de recouvrement, on pourra identifier le respect et l’ouverture aux clients mais pas l’empathie. Dans une entreprise de type Seveso (dont les défauts peuvent avoir des conséquences lourdes sur l’environnement), les valeurs seront plus centrées sur la solidarité et la discipline que sur la créativité. Répondant un jour à la demande d’une maison médicale, nous avons ainsi développé une méthode collective pour définir les compétences « valeurs » mises en jeu par les collaborateurs. L’utilisation de cette méthode développe bien évidemment la motivation et le lien des collaborateurs au projet collectif.
  5. Le cinquième ingrédient relève de l’évidente logique que les premiers ingrédients sont eux-mêmes modifiés par les valeurs. Cette influence est indiscutable sur le travail réel. La récurrence des valeurs dans le travail prescrit peut paraître moins évidente. Celle-ci se réfère aux champs d’apprentissage, d’usage et de réécriture de ce travail prescrit. On peut y voir par exemple la manière dont l’individu participera à la transmission de son savoir ou à la redéfinition des méthodes. Ces tâches relèvent tant des compétences de l’individu que de l’espace que lui laisse le collectif à les exercer et à les redéfinir.
  6. Enfin le sixième ingrédient est d’une importance croissante dans les organisations et fait appel à des choix managériaux, à des modifications de structure et bien entendu à la capacité des individus de comprendre leur part et la part des autres dans le collectif.

Les travaux du professeur Schwartz et de son équipe, d’une part, et le développement de notre schéma d’équilibre, d’autre part, ont été construits à partir de points de départ et d’analyse bien différents. Il est particulièrement remarquable d’observer le lien de chacun de ces ingrédients avec les quatre quadrants de l’équilibre. Cette convergence permet une nouvelle fois de confirmer la nécessité et la pertinence de considérer une approche à 360° de l’organisation et nous invite à quelques recommandations spécifiques :

  • L’engagement des individus, leur évaluation et leur développement incluent des aspects qui dépassent très largement les compétences factuelles. Il est utile de se pencher consciemment sur chaque ingrédient.
  • Le travail de l’individu s’inscrit dans un collectif. Cette inscription est bien plus que fonctionnelle (travail prescrit). L’individu a un rôle dans l’organisation. Ce rôle dans l’organisation fait lui-même appel à des compétences spécifiques que le modèle Ovale décrit de manière unique et innovante.
  • Il est impératif que le collectif permette à l’individu d’exercer toutes ses compétences au service du collectif. Si cela semble une évidence, bon nombre d’entreprises sont organisées de manière fonctionnelle, limitant, de facto, le champ de l’exercice. Il est nécessaire pour cela de modifier l’organisation.

 

[i] La méthode, appelée MECETT, a reçu en 2014 le peer award organisé par les journaux Times et l’Independent comme meilleure méthode de développement du personnel et dans la catégorie reine, meilleure méthode en ressources humaines. Elle également reçu la médaille d’argent de meilleure méthode d’apprentissage du magazine « Training Journal »  Voir www.ecethos.com 

[ii] https://books.openedition.org/purh/1530