Formateur ou entraîneur ?

Quel est notre comportement de manager ? Où trouve-t-il son origine ? La question ne mérite-t-elle pas d’être posée ? Où, qui et comment nous ont-ils appris à être manager ? La question est peut-être même : avons-nous appris ? Cela ne s’apprend pas, me diront certains, on l’est ou on ne l’est pas naturellement. Peut-être, mais chacun s’est construit une image de ce que le manager doit être et, dans notre plus jeune âge, les dispositions naturelles sont malléables. La fonction de manager est au carrefour du questionnement alors voici une tentative de décryptage de ce qui nous a façonnés.

Comme toutes les espèces vivantes les organisations doivent s’adapter aux exigences de leur environnement, sinon, elles disparaissent.

Les responsables d’organisations publiques ou privées, marchandes ou non, en sont bien conscients. Ils font face quotidiennement aux dysfonctionnements qui empoisonnent le travail des uns et des autres et réduisent la performance collective. Toutes les organisations (ou presque) y font face. Du coup, un peu fataliste, on se console avec l’idée que c’est partout pareil et que de changer pourrait être pire. Et les indicateurs sont préoccupants[i].

L’organisation est un paramètre majeur de la compétitivité des entreprises. Les menaces qui pèsent sur elles doivent être intégrées dans l’analyse SWOT[ii].

"The end of management as we know it?" est le titre d'un rapport public publié par Ipsos et le Boston Consulting Group. Il ne peut qu'interpeller tous les chefs d'entreprises ou d'unités d'affaires (Business Unit)

 Les trois choses à retenir 

1. La fonction de management est en crise. 81 % des managers disent que leur job est plus dur que les dernières années. 9 % des collaborateurs seulement aspirent à devenir manager. 37 % pensent que leur niveau de management va disparaître. La transformation est inévitable. Elle se fera. Ce n’est pas une question de choix.
2. La nouvelle organisation doit répondre aux aspirations de chacun. Les managers demandent une clarification de leur rôle et de pouvoir développer leurs compétences « soft ». Les collaborateurs attendent de leurs managers de les aider à développer leurs compétences, de leur donner du feedback et d’éliminer les obstacles.
3. Les managers voient les tendances comme des opportunités mais ne savent pas par où commencer. Pour que la transformation se passe de manière durable et heureuse il faut modifier l’organisation pour créer l’environnement qui développe naturellement ces nouvelles attentes.

Les organisations qui anticipent activement cette évolution ont un avantage sur celles qui la subiront.

Les résultats pour la France, l’Allemagne et les pays occidentaux ci-dessous.

Certains sportifs sont même très bien payés pour cela. Ceux dont c'est le métier, comme vous, vous faîtes le vôtre.

Pourtant tous les sportifs ne jouent pas. On ne joue pas à l’athlétisme, à l’aviron, au cyclisme, à la natation.  Les sportifs qui jouent ont une caractéristique commune bien inspirante pour le thème de la collaboration dans votre organisation.

Dans les sports où l’on joue on se lance un objet, un ballon, une balle, un volant, un palet. 

Poursuivons notre observation.  A part le beach volley, dans les sports individuels ou à deux, comme le tennis ou le badminton, on lance la balle à l’adversaire (dans l’espoir qu’il ne puisse pas la renvoyer) mais on ne se fait pas de passes.

Une des trois caractéristiques qui définit une organisation est le fait d’être plus que deux.  Dès qu’on est plus que deux dans les sports où on joue, on se fait des passes. C’est alors aussi que l’on emploie le terme d’équipe.  

La passe est centrale dans le jeu de tous les sports collectifs.  Elle est la part majeure des entraînements.  Mais bien au-delà de la maîtrise technique, le taux de passes réussies est le signe d’une connivence, d’une complicité entre les joueurs. Et dans votre entreprise?