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La "bonne" idée des tribus agiles ! Attention danger !

S’il paraît clair que pour réussir, les entreprises ont besoin de faire travailler leurs collaborateurs en équipe, la réalisation de cette nécessité reste un défi et l’objet de nombreuses suggestions. Parmi les innovations, les notions de méthodes agiles et de tribus gagnent en intérêt. Celles-ci sont souvent préconisées et choisies pour augmenter la productivité et l’engagement du personnel.

Cependant, adoptées avec une attention centrée plus sur la performance que sur les aspects relationnels des équipes, les tribus agiles, non seulement ne donneront pas les résultats espérés, mais conduiront à des dommages tels que les burn-out ou les démissions explicites ou implicites sans compter une dégradation rapide du climat entre le personnel et avec le management.

Un mot sur les méthodes agiles

Les méthodes agiles sont des méthodes de gestion de projet dont la première mise en place reconnue fut proposée par des Japonais pour augmenter l’efficacité et la productivité en matière de développement. L’inspiration venait du rugby dont les Japonais sont depuis longtemps amateurs et qui leur a valu d’organiser la dernière coupe du monde en 2019.

Le jeu de rugby se conduit par un enchaînement de courses (que les promoteurs de la méthode appelaient sprints) et de phases de maîtrise ou de reconquête du ballon appelées mêlées spontanées (scrums en anglais) dont le terme a été littéralement repris par les mêmes promoteurs. L’origine de ces méthodes est l’intérêt de mettre en place des processus itératifs, en lieu et place de processus linéaires, là où c’est possible.

Dans un projet linéaire, on définit d’abord clairement les objectifs à atteindre et les délais dans lesquels on doit atteindre ces objectifs. Ces deux points (définition ou spécification et délais) sont souvent l’objet de longs échanges, voire de négociations. On établit alors typiquement un planning qui décrit les étapes que ponctuent des « bornes » (milestones) de contrôle pour vérifier la bonne marche du projet en temps et en coût. Ces milestones sont généralement présidés par un ou des managers, superviseurs du chef de projet. Au cours du développement d’un projet linéaire, on rediscute donc essentiellement des avances ou retards (souvent les plus fréquents) afin de déterminer si les ressources en place sont suffisantes en nombre et en qualité. On ne rediscute pas en principe les objectifs et spécifications.

D'autre part, les méthodes agiles définissent un contenant, un but (c’est-à-dire un objectif non quantifié), une destination pourrait-on dire. Une fois la destination définie, elles regroupent les compétences nécessaires pour parcourir le chemin dont on ne définit avec précision que la prochaine étape, la prochaine mêlée. Le principe est de découper un projet complexe en petites étapes plus simples à réaliser individuellement et collectivement et de « courir » entre les étapes. Celles-ci sont donc rapprochées. Dans les phases de mêlée, on vérifie si les résultats attendus sont obtenus. Si oui, on redéfinit les objectifs pour la prochaine mêlée. Si non, on essaye de comprendre quels sont les obstacles et comment les lever. Toutes les compétences se retrouvent dans la phase de mêlée que préside le chef de projet lui-même, accompagné éventuellement d’un facilitateur. Les superviseurs du chef de projet ne participent généralement pas aux mêlées.

En regardant un match de rugby[i], on comprendra vite l’analogie de la méthode avec le jeu. Cependant, en s’intéressant aux techniques et aux solidarités qui se partagent dans une mêlée de rugby, on comprendra aussi qu’il y a plus à gagner et, a contrario, un grand danger de perdre, en mettant en place une méthode qui ne fait pas, en priorité, la part belle à la construction l’équipe.

Ces méthodes itératives sont adaptées à tous les projets dont on ne peut définir l’objectif avec précision. Ils le sont aussi pour des projets pour lesquels la phase initiale de spécification du résultat à obtenir aurait un coût disproportionné.

Les méthodes itératives sont appliquées depuis des décennies aux processus d’amélioration continue (jamais terminée) mais ne faisaient pas appel à la mise en place d’une équipe dédiée.

La méthodologie en matière d’innovation s’est surtout développée avec l’ère numérique. La définition précise anticipée d’un logiciel est illusoire, du moins son coût serait équivalent ou supérieur au développement lui-même. Le terme Agile a été consacré par un manifeste, publié en 2001 par dix-sept figures du développement du logiciel qui proposaient un socle commun[ii]. Il est intéressant de regarder de plus près les fondamentaux sur lesquels s’appuie ce manifeste.

  • Les relations entre individus et leur manière d’opérer sont plus importantes que les processus et les outils (vie de l’équipe).
  • Il est plus important de réaliser que de documenter la réalisation (place au jeu).
  • Le client est intégré au processus afin de maximiser la valeur de la création plutôt que de satisfaire à des exigences contractuelles (l’esprit est plus important que la règle même si celle-ci est nécessaire).
  • L’innovation s’adapte aux changements plutôt que les refuser (l’action s’adapte à la condition du jeu).

Comme le soulignent les parenthèses ci-dessus, le manifeste agile, au-delà des phases de sprints et de mêlées, intègre des aspects culturels proches des principes de jeu du rugby.

Observons par ailleurs que les compétiteurs sportifs sont appelés à travailler sans relâche pour accéder à l’échelon supérieur puis, quand ils sont arrivés au point culminant, à travailler pour maintenir leur avance. Cette exigence d’efforts continus impose au sportif et à l’entraîneur de découper le travail en de nombreuses étapes pour permettre de vivre un maximum d’états psychologique de flow, état dans lequel les personnes sont complètement absorbées par leur activité avec comme résultats, une maîtrise et un plaisir optimum. Tout plaide donc pour une introduction de ces principes dans le monde de l’entreprise.

Ces méthodes ont alors fait et font encore aujourd’hui l’objet de nombreuses introductions avec de multiples variations et adaptations. Avec la digitalisation des entreprises, elles continuent à inspirer un nombre croissant de dirigeants qui aimeraient voir leurs collaborateurs plus créatifs, dynamiques et impliqués, particulièrement dans l’innovation. Les méthodes agiles ont en conséquence envahi de nombreuses propositions de gestion de projets dans diverses entreprises avec presque autant de variations qu’il existe d’entreprises.

Les méthodes agiles : danger !

Il faut cependant garder quelques principes en tête pour ne pas observer des conséquences fâcheuses pour l’entreprise.

Nombre de consultants et de dirigeants d’entreprises voient seulement dans les méthodes agiles une opportunité d’augmenter le retour sur l’investissement, une augmentation de la productivité, une diminution des risques, une capacité de réorientation continue. En résumé, nombreux sont ceux qui ont d’abord en tête les avantages que les directions peuvent en tirer en termes de performance sans se soucier qu’à l’origine sportive, ces méthodes sont soit des caractéristiques d’une philosophie de jeu (avancer ensemble et de manière solidaire), soit des outils développés pour améliorer le bien-être du sportif nécessaire à la performance. De la philosophie agile, on risque de passer au processus agile en perdant tous les avantages de la méthode.

Les sportifs ne sont pas en compétition à longueur de journée. Bien au contraire, le principal de leur emploi du temps est consacré à l’entraînement sans oublier les phases absolument nécessaires de récupération. Dans de nombreuses entreprises, cette gestion du temps est pratiquement inconnue, le projet est lancé et il ne s’arrête plus. Le sportif d’entreprise est tenu en état de compétition permanente que l’on intensifie par la méthode agile. La recherche de résultats accélérés permet trop peu de lâcher prise par rapport à son travail. Les mêlées des méthodes agiles se préoccupent souvent trop peu de la construction de l’équipe pour se concentrer sur la construction du résultat. Chaque membre doit performer individuellement.

Et maintenant les tribus

Généralement, les « tribus » créés pour innover sont mises en place pour le temps d’un projet bien cerné. On se rapproche de l’organisation d’un projet linéaire mais en le découpant en phases plus courtes que la direction confie à des chefs de projet tout en organisant une surveillance afin de pouvoir intervenir. Le projet est géré sur des principes d’intelligence collective faisant appel aux compétences pointues de chaque membre de l’équipe. Chaque membre est donc « attendu » sur ses performances et sa contribution au projet. S’il est bon, tout ira bien pour lui. S’il n’est pas à la hauteur des attentes, danger. Par ailleurs, une même personne peut être impliquée sur plusieurs projets dans plusieurs tribus et se sent obligée de performer dans chaque équipe pour être reconnue. Dans le monde sportif, cette organisation est celle des équipes nationales du siècle passé, où les sélections étaient basées sur les performances et ou chaque compétition se transformait en couperet. Loin de construire des équipes, les tribus peuvent au contraire, si on n’y prend pas gare, amplifier l’isolement des individus avec des risques sérieux d’épuisement.

Les meilleures nations de rugby se sont aperçues de cet impact négatif des sélections traditionnelles organisées par compétition. Pour gagner, elles ont modifié leur manière d’opérer en calquant leur composition d’équipe nationale sur le principe des clubs. Le nombre de joueurs sélectionnés est de 5 à 6 fois supérieur à ceux qui jouent à un moment donné. La sélection, couplée à des rotations entre joueurs se veut permanente plutôt que modifiée à chaque compétition. Les joueurs sont alors sélectionnés plus sur leur caractère que leur performance. L’esprit collectif, la volonté de travail et celle d’apprendre passent avant les capacités physiques, la technique et la performance. Les valeurs partagées sont la clé du succès[iii].

La mise en place des équipes

Lorsqu’elle atteint sa performance collective maximale, une équipe est dans un état d’intimité. Les erreurs et faiblesses de l’un sont absorbées par les autres. Le groupe devient attentif à chacun pour ce qu’il est. En retour chacun s’implique sans compter pour la réussite du groupe. La mission d’une entreprise est « par définition » jamais terminée et le chemin est éminemment itératif. La création de tribus ou d’équipes est naturellement souhaitable. Pourquoi un chef d’entreprise se résignerait-il à ne pas amener ses équipes au plus haut niveau de leur performance ? À ceux qui doutent de l’application en entreprise rappelons que les clubs professionnels sont aussi des entreprises. Créer ou ne pas créer des vraies équipes n’est pas une question de coût mais une question de priorité.

Si l’attention et l’investissement d’une entreprise sont portés sur la création de vraies équipes durables est-il opportun de leur confier des projets temporaires ? Par leur caractère temporaire, et les attentes que les dirigeants peuvent avoir sur le résultat, les tribus, quel que soit le nom qu’on leur donne portent en elles des risques sérieux d’isolement et d’anxiété pour les individus. Cependant le travail en groupe pluridisciplinaire et l’intelligence collective offrent de sérieux avantages dont les entreprises peuvent bénéficier. Il est juste nécessaire d’intégrer quelques principes de base.

  • Les équipes transversales sont une évidence si la solution fait appel à la combinaison de disciplines multiples.
  • Lorsque le travail se rapporte à l’activité principale de l’entreprise, il vaut mieux construire des équipes permanentes plutôt que par projet.
  • Les équipes permettent le développement des individus et réciproquement. Elles sont donc des lieux de vie et pas des outils pour augmenter la productivité. Une équipe produira du résultat. Le résultat ne produit pas une équipe même si son obtention est la pierre d’angle de sa consolidation.
  • Comme dans les clubs sportifs, il est nécessaire de rester attentif à ce que les équipes ne se créent pas une culture identitaire pour se démarquer de l’entreprise.

On pourrait résumer ces recommandations en une ligne : « n’oubliez pas de protéger vos ressources pour qu’elles soient durables ! Cela vous évitera de nombreux coûts souvent cachés. »

 [i] Nous serons ravis de vous accueillir sur un terrain pour découvrir ce sport. Voir nos événements « La fin des processus »

[ii] https://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html

[iii] « Les secrets des All Blacks, 15 leçons de leadership », Thierry Souccar Editions, 2017