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L’ère numérique : déjouer les pièges en entreprise.

From Georgia Mashford at Unsplash.com

Dans un article précédent, je reprenais la digitalisation au rang des menaces universelles qui pèsent sur les entreprises. Certains de mes lecteurs ont réagi à mes propos les estimant biaisés voire « subversifs ». La digitalisation est d’abord un atout, m’ont-ils écrit. Il n’y a qu’à observer ses bénéfices du moment : télétravail, ventes à distance, suivi sanitaire pour en citer quelques-uns. Je suis bien entendu d’accord, la digitalisation des entreprises est une opportunité mais la médaille a son revers. Pour développer une collaboration compétitive et durable, la digitalisation doit apporter une réelle valeur ajoutée à tous les utilisateurs et pas seulement à une partie d’entre eux. Si vous pensez qu’en disant cela, j’enfonce une porte ouverte, détrompez-vous. Cet article illustre les pièges et les solutions dans la mise en œuvre en prenant comme exemple le CRM que j’ai mis en place chez Mitra Power Systems. Ces conseils sont généralisables dans leurs principes aux autres logiciels de collaboration.

Le piège

Un logiciel CRM (Customer Relationship Management) est une base de données relationnelle permettant d’enregistrer et enrichir le profil de ses clients (cela pourrait être des fournisseurs, des partenaires ou des membres d’un réseau) ainsi que toutes les activités que l’on a avec eux ou à leur propos. En outre, un tel logiciel permet d’attacher à ces activités toutes sortes de documents. Toutes ces informations sont numériquement reliables entre elles pour retrouver et contextualiser, sans effort, l’information recherchée. L’intérêt managérial d’un tel outil est évident. Il permet de développer la collaboration en rassemblant dans « un lieu » partagé, tout l’historique et les informations relatives à la relation avec les clients.

Enfin, les logiciels permettent de créer des rapports pour visualiser et mesurer facilement l’état de la situation générale (par exemple les offres en cours, le taux de réussite des offres, le succès des e-mails…) ou particulière tel un client, un produit, un collaborateur bien précis.

C’est là, dans les fonctionnalités de rapports, mesures et autres graphiques, bien pratiques que se trouve le risque. L’intérêt managérial au sens de la gestion et de collaboration devient fréquemment l’intérêt de contrôle de la direction, au moins à parts égales dans sa décision d’investir. Les collaborateurs ressentent alors le CRM comme un outil de surveillance. A leurs yeux, ils passent un temps considérable et inutile, à entrer des informations que personne n’utilisera et qui réduisent leur autonomie et leur indépendance. Contrariés, voire en colère, il suffit que le manager leur présente un graphique du résultat de leurs activités pour créer une tension. L’échange porte alors sur le logiciel, le fait que les données ne sont pas toutes complétées ou pas mises à jour, que cela prend énormément de temps de les rentrer, que le système n’est pas convivial, que le management met des bâtons dans les roues… Dès qu’ils le peuvent, les collaborateurs contournent le système. Ainsi ils traitent dans l’informel et sans enregistrement tout ce qui peut l’être, ne rapportant que ce qui est obligatoire. Certes, pour le management, s’il réussit à imposer le logiciel, l’information est malgré tout mieux collectée et plus accessible que sans un tel système. Néanmoins, la vraie performance commerciale, que l’on peut mesurer par l’augmentation des revenus et la satisfaction des clients, n’est généralement en rien améliorée, voire dégradée.

Ce n’est pas une question de bonne communication. Au mieux par une communication attentive, éviterez-vous les éclats de colère et les fronts d’opposition.

Pour mieux comprendre le risque, imaginez qu’au lieu d’un CRM, l’investissement décidé par le management soit une ligne de production moderne. Vous paraîtrait-il avisé que les premiers critères de sélection de cette ligne soient les rapports de mesures et de contrôle interne de la machine ? Ne choisiriez-vous pas la machine pour les gains en productivité, pour la facilité d’usage par les opérateurs et pour ses caractéristiques qui permettent naturellement aux opérateurs de produire un résultat de meilleure qualité. La machine étant installée, imaginerait-on que la direction aille retirer les rapports de la machine pour les présenter à l’opérateur en lui demandant de commenter ? Bien sûr que non ! Au contraire, la voie naturelle est de former l’opérateur à utiliser lui-même les rapports de la machine pour mieux maîtriser son travail. La direction, elle, se contente de regarder le résultat final : augmentation de la productivité et de la qualité. De temps à autre, elle échangera avec les opérateurs sur les possibilités de pousser plus loin les performances.

Ce sont ces principes applicables à un outil de production, qu’il faut appliquer à la digitalisation de l’entreprise. Elle doit être au service de ceux qui l’utilisent pour leur permettre d’être plus performants collectivement et individuellement, à effort constant. À cette condition, ils prendront plus de plaisir dans la réalisation de leurs tâches. L’argument commercial des fournisseurs qui présentent aux décideurs, les écrans qui leur permettront de tout contrôler est le piège qui, à défaut de détériorer le climat dans l’entreprise, n’améliorera en rien son succès.

Six bonnes pratiques pour digitaliser votre entreprise

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