"The end of management as we know it?" est le titre d'un rapport public publié par Ipsos et le Boston Consulting Group. Il ne peut qu'interpeller tous les chefs d'entreprises ou d'unités d'affaires (Business Unit)

 Les trois choses à retenir 

1. La fonction de management est en crise. 81 % des managers disent que leur job est plus dur que les dernières années. 9 % des collaborateurs seulement aspirent à devenir manager. 37 % pensent que leur niveau de management va disparaître. La transformation est inévitable. Elle se fera. Ce n’est pas une question de choix.
2. La nouvelle organisation doit répondre aux aspirations de chacun. Les managers demandent une clarification de leur rôle et de pouvoir développer leurs compétences « soft ». Les collaborateurs attendent de leurs managers de les aider à développer leurs compétences, de leur donner du feedback et d’éliminer les obstacles.
3. Les managers voient les tendances comme des opportunités mais ne savent pas par où commencer. Pour que la transformation se passe de manière durable et heureuse il faut modifier l’organisation pour créer l’environnement qui développe naturellement ces nouvelles attentes.

Les organisations qui anticipent activement cette évolution ont un avantage sur celles qui la subiront.

Les résultats pour la France, l’Allemagne et les pays occidentaux ci-dessous.

Comme toutes les espèces vivantes les organisations doivent s’adapter aux exigences de leur environnement, sinon, elles disparaissent.

Les responsables d’organisations publiques ou privées, marchandes ou non, en sont bien conscients. Ils font face quotidiennement aux dysfonctionnements qui empoisonnent le travail des uns et des autres et réduisent la performance collective. Toutes les organisations (ou presque) y font face. Du coup, un peu fataliste, on se console avec l’idée que c’est partout pareil et que de changer pourrait être pire. Et les indicateurs sont préoccupants[i].

L’organisation est un paramètre majeur de la compétitivité des entreprises. Les menaces qui pèsent sur elles doivent être intégrées dans l’analyse SWOT[ii].

La période de confinement est loin d’être une période de retrait pour les responsables des organisations professionnelles. S'ils ne sont pas attentifs à leur organisation, elle pourrait les entraîner dans un confinement "mental" prolongé par leurs collaborateurs. Selon les cas de l’entreprise et les personnalités des responsables, on observe "des attitudes guerrières" avec un resserrement dans le suivi des tâches à faire et une crispation sur les résultats. A l’opposé, certains ont suspendu la relation avec leurs collaborateurs, en attendant la reprise. La période actuelle est une fantastique occasion de s’installer comme leader. Focus sur les actions à prendre vis-à-vis des collaborateurs en période de confinement.

Dans un article précédent, je reprenais la digitalisation au rang des menaces universelles qui pèsent sur les entreprises. Certains de mes lecteurs ont réagi à mes propos les estimant biaisés voire « subversifs ». La digitalisation est d’abord un atout, m’ont-ils écrit. Il n’y a qu’à observer ses bénéfices du moment : télétravail, ventes à distance, suivi sanitaire pour en citer quelques-uns. Je suis bien entendu d’accord, la digitalisation des entreprises est une opportunité mais la médaille a son revers. Pour développer une collaboration compétitive et durable, la digitalisation doit apporter une réelle valeur ajoutée à tous les utilisateurs et pas seulement à une partie d’entre eux. Si vous pensez qu’en disant cela, j’enfonce une porte ouverte, détrompez-vous. Cet article illustre les pièges et les solutions dans la mise en œuvre en prenant comme exemple le CRM que j’ai mis en place chez Mitra Power Systems. Ces conseils sont généralisables dans leurs principes aux autres logiciels de collaboration.