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Parcours etape 2: Etre cohérent ! Pas forcément évident !

clouer une visse ou visser un clou

Lors de votre inscription à la lettre d'entrainement vous avez reçu le parcours de transformation en dix étapes. Si vous le souhaitez, nous nous vous invitons maintenant à progresser avec notre aide sur ce parcours dont voici la deuxième étape. La matière est sans doute un peu plus ardue. N'hésitez pas à nous contacter si nous pouvons vous être utiles.

Être cohérent n’est pas un exercice facile !

Cette qualité fait appel à la clairvoyance, à la connaissance, à la justesse. Notre cohérence est sans cesse soumise à des tensions qui nous obligent à arbitrer entre les solutions qui s’offrent à nous.

En matière de gestion d’une entreprise, la cohérence est une condition nécessaire à son succès et une caractéristique de celles qui réussissent durablement.

Le fait est indéniable ! Et pourtant, la cohérence est très souvent mise à mal.

Petites illustrations et propositions pour s’améliorer.

Pierre est chef d’un atelier de mécanique de précision. La réalisation des pièces exige de nombreuses compétences techniques, le respect de règles de sécurité, une capacité de jugement sur le résultat.

Ce dont Pierre se plaint le plus, est le manque d’autonomie de ses collaborateurs. Les opérateurs sont de bonne volonté, mais  ils n'assument pas  suffisamment la responsabilité de leur travail et il faut tout vérifier. Aussi a-t-il convenu avec ses deux contremaîtres que chacun d’entre eux passerait au minimum au début et à la fin de chaque lot pour contrôler. C’est une condition pour assurer la qualité pense-t-il ? Peut-être ! Mais c’est aussi une condition pour brider l’autonomie . Les opérateurs peuvent ne pas se soucier de leurs responsabilités . « De toute façon, puisqu'ils vont contrôler… ».  L'autonomie responsable et la fierté du travail toujours mieux fait se trouvent remplacées par la frustration  d'être contrôlé ou la crainte des conséquences de ce contrôle.  

Christine aime ceux qui s’engagent dans leur travail, qui font preuve de dynamisme. Aussi, n’hésite-t-elle pas. Elle récompense les prises d’initiatives en fonction de leur impact sur le résultat. Ainsi, elle offre une après-midi de congé, une prime non sollicitée, un dîner au resto. Cela marche ! Il faut juste, comme employé, s’assurer que l’initiative fasse suffisamment de bruit auprès de Christine pour être bien vu et ne pas perdre l’avantage. Voilà que le dynamisme est passé d’une qualité bien souhaitable à un produit marchandé. L’engagement dans le travail est remplacé par l’engagement à la prime.

Entre autres incohérences on peut aussi citer :

  • Vouloir créer des équipes en donnant des objectifs personnels.
  • Etre flou ou consciemment irréaliste sur les exigences financières.
  • Asséner le besoin de croissance en annonçant la réduction des ressources et moyens.

Les incohérences sont régulièrement soulignées par des signaux faibles (voir l’étape 1) : l’absence d’engagement, les erreurs répétées, les discussions interminables sur le comment, les argumentaires sur tous les obstacles à la réalisation d’un objectif, les nervosités, les éclats de voix et les colères.

L’incohérence résulte de nos compromis, une tentative de maîtrise d'une balance dont un des fléaux est parfois, un besoin personnel pas toujours conscient.

Ainsi Pierre gère un compromis entre l’autonomie de ses collaborateurs et son besoin de ne pas faire face à des problèmes de qualité et de livraisons. Alors qu’il se plaint que ses collaborateurs ne prennent pas leurs responsabilités, son vrai souci est d’avoir des produits de qualité à temps. Pour être cohérent, plutôt que de se plaindre du manque d'autonomie, il serait préférable qu’il travaille à augmenter la maîtrise des opérateurs sur le résultat. La très grande majorité des humains aiment le travail bien fait. Au lieu du contrôle extérieur, il devrait  préférer la formation technique mais aussi des formations à la concentration, l’auto-contrôle et peut-être la confiance en soi. S’ils ne sont pas motivés, peut-être est-il utile de leur faire ressentir l’importance de ce qu’ils sont et font pour leurs bénéficiaires plutôt que l'importance d’échapper au courroux de leurs supérieurs. 

Christine gère elle aussi son compromis. Elle souhaite développer l’engagement car elle l’estime trop faible. Cependant, en attribuant des récompenses, elle considère, involontairement sans doute, que le niveau d’engagement des collaborateurs est finalement dans la normale. Sinon, pour quoi donne-t-elle des récompenses supplémentaires ? L’alternative à la récompense est de travailler sur l’engagement des collaborateurs pour l’amener à un niveau où il est normal et de s’en réjouir sans en attendre plus.  Là encore les clés du succès que nous développons dans le schéma d’équilibre de l’organisation relationnelle sont les réponses qui développent cet engagement.

Les compromis sont nos lots quotidiens.

Une part de ceux-ci nous sont imposés par des contraintes extérieures à l’organisation. Les attentes des clients, des fournisseurs, l'exigence des lois et des certifications nous challengent quotidiennement. Nous n’avons aucune prise sur les causes et le compromis est dans ce cas l’outil indispensable du manager.

Par contre, il est utile d’éviter les compromis internes entre des personnes ou des sous organisations en opposition. Ce qui implique une cohérence du message et de l'organisation.

Pour le comprendre, imaginez que vous lancez un projet. Si celui-ci fait l'unanimité, il y a tout lieu de penser que sa mise en place sera bien plus aisée que si le projet n'est pas compris ou rejeté par certains et que vous l'adaptez en permanence pour tenir compte des exigences contradictoires des uns et des autres.

Votre organisation, entreprise, administration, association humanitaire est le fait d'un projet permanent. Une finalité claire et partagée est la clé de voûte qui amène chaque membre de l’organisation à avoir les bonnes attitudes, à faire les bons gestes qui consolident et amplifient les gestes des autres. Il faut clarifier le but de ce projet permanent pour le partager entre tous. 

La première incohérence de la grande majorité des entreprises et de nombreuses organisations non marchandes publiques ou privées, est la multiplication des buts dans l’organisation pour satisfaire les clients, les actionnaires, les employés, l’opinion publique. Le chef d’entreprise est alors constamment et parfois douloureusement contraint de gérer les compromis entre employés et actionnaires ou entre employés entre eux. A cela viennent s'ajouter les pressions de l’extérieur (gouvernement, société) qui leur assènent des buts qui ne sont pas des buts de l'entreprise mais au mieux des conditions ou des valeurs.  

 

Suggestions d’activité pour continuer

Lors de la première étape, nous vous avons suggéré comme exercice de repérer les signaux faibles dans votre organisation ou chez certains individus de votre entreprise.

Pour poursuivre, nous vous proposons de prendre l’un ou l’autre de ces signaux faibles et de les analyser sous l'angle de la cohérence.

Quels sont les compromis qui se cachent derrière ces signaux ? Quelles en sont leurs causes ? Les personnes impliquées se connaissent-elles ? Ont-elles un but commun ? 

Exemple: à la plupart des idées que l'un propose, un autre a en priorité des objections sur la possibilité de la mettre en oeuvre.  Pourquoi ?  De quelle incohérence cela se nourrit-il ? Les individus sont-ils exactement de la même organisation ? Quel est le but qu'ils poursuivent chacun ? Quelle est la valeur du collectif dans l'entreprise par rapport à la performance individuelle ? 

Sans doute verrez-vous là déjà des pistes à corriger. Il y a des compromis et des tensions inhérents à nos organisations. Nous tentons alors de les résoudre par des règles sur lesquelles nous nous mettons d’accord alors que la solution se trouve ailleurs. Pour cela, il faut (re)découvrir ce qu’est fondamentalement une organisation. Cela, c’est notre prochaine étape.

Bon exercice et si nous pouvons vous aider, n’hésitez pas ! Faîtes signe !